- 저자
- 신수정
- 출판
- 김영사
- 출판일
- 2024.02.19
'커리어 포트폴리오'란 자신의 다양한 경험과 역량을 계발해 펼쳐놓고 어떤 커리어가 필요할 때마다 이를 유연하게 연결하고 comecting, 조합하는 것을 의미한다. 다양한 경험에서 쌓은 역량, 강점, 역할 등을 '빌딩 블록 bulding block'처럼 보유하면서 필요에 따라 이 블록을 조합해서 대응하는 것이다. 스티브 잡스가 말한 점 연결하기 connecting dots의 개념과 일맥상통한 다. 또한 이제는 '얼마나 알고 있는가?' 보다는 '얼마나 빠르게 학습할 수 있는가?' '자신의 경험과 역량을 연결하여 변화에 얼마나 유연하게 대응할 수 있는가?'가 더 중요해진다.
- 10~11 p
나는 커리어란 '여정'이라 생각한다. 그런데 이 여정에 두 가지가 필요하다. 하나는 '목적'이다. 커리어는 목적 없이 그냥 걷는 것이 아니고, 자신만의 미션과 목적을 향해 가는 여정이다.
미션 또는 목적은 사람마다 다르다. 사실 '성공적인 커리어'에 정답은 없다. 다른 사람들이 좋다고 말하는 커리어가 자신에게도 무조건 훌륭한 커리어가 될 수 없다. 성공이란 자신이 규정하는 것이다. 목적이라는 북극성을 향해 이를 성취하면서 가는 것이 성공이다. 세상에 북극성은 하나지만, 커리어 영역에서는 사람마다 자신의 북극성을 가진다. 어떤 사람에게는 '가족'이, 어떤 사람에게는 '영향력'이, 어떤 사람에게는 '명예'가 북극성 이 될 수 있다. 당신의 북극성은 무엇인가?
- 12p
또 하나는 '자유'다. 많은 사람이 커리어를 '부' 또는 '소득'과 연결시킨다. 그러면 부의 본질은 무엇일까? 부의 본질은 자유 다. 자유란 '선택할 수 있는 힘'이다. 자신이 원하는 것을 선택 할 수 있는 힘, 자신이 함께하고 싶지 않은 사람과 억지로 일하 지 않는 것을 선택할 수 있는 힘이다. 먹고살기 위해 불의나 부 정과 타협하지 않고 당당함을 선택할 수 있는 힘이다.
- 13p
커리어 변화 = 트리거 x 외적 우연
- 18p
약간의 고민이나 갈등이 있을 때 우연히 발생한 일이나 예기치 않게 만난 사람 덕에 커리어가 바뀐 것이다. 나뿐 아니라 많은 사람이 그러할 것이다.
- 20p
크럼볼츠 교수는 '계획된 우연'이라는 표현을 쓴다. 그는 성공한 사람들의 성공에는 행운이 큰 비율을 차지하지만 행운이 그냥 오는 게 아니라 행운을 부르는 다섯 가지 요인이 작용한 결과라고 주장한다. 사실은 행운도 누구에게 갈지 계획되어 있다는 것이다.
- 20p
행운을 부르는 다섯 가지 요인은 호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수다. 이러한 태도를 유지할 때 행운을 잡아채고 불운을 극복할 확률이 높아진다는 것이다.
- 20p
커리어가 예측대로 움직이는 것이 아니라면 목표와 계획은 필요 없을까? 그렇지 않다. 인생은 계획대로 정교하게 돌아가지 않지만 미션과 목표, 계획은 필요하다. 다만 그 미션과 목표를 이루어가는 길은 우연이 개입하고 예측하기 어렵다. 시행착오도 있고 고단한 축적의 시기도 있다. 무언가 잘 안 풀릴 수도 있고 속도가 느릴 수도 있다. 그러나 뜻이 분명하다면 그 과정을 받아들이고 나아가 즐길 수도 있다.
계획 자체보다 계획을 세우는 과정이 중요하다. 계획을 세우려 하면 생각을 하게 되고 그것을 정리하고 가시화하는 과정을 거친다. 계획을 이루어나가려는 노력은 하되 계획대로 안 될 수도 있음을 인정하라.
뜻을 세우고 계획을 세우자. 그러나 계획대로 안 돼도 실망 할 필요는 없다. 호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수의 태도로 다양한 가능성을 실험해보며 주위 사람들에게 베풀고 여러 사람을 만나자. 그러다 보면 우연한 일이나 예기치 않은 귀 인이 여러분을 인도할 가능성이 높다. 그에 맞게 계획을 조정 하면 된다.
앞으로는 계획보다 실험이, 지도보다 나침반이 더 중요한 시대가 될 것이다. 이러한 관점이 당신의 커리어 설계와 커리 어 여정의 첫걸음을 인도해줄 것이다.
- 21p
연봉을 점프업하려면 어떻게 해야 할까? 구조적으로 연봉을 더 줄 수 있는 업종으로 이동해야 한다.
- 25p
가치 창출: 당신의 직무가 회사의 현재 또는 미래의 주가, 매출, 이익, 고객 확보 등의 창출에 직접적으로 기여하고 있는가? 다른 직무보다 더 크게 창출하는가?
희소성: 당신의 직무는 누가 대체해도 상관없는가? 당신의 직무가 아웃소싱을 해도 회사가 돌아가는 데 지장이 없는 직무인가?
- 29p
당신의 진짜 실력은 기차에서 내리게 되었을 때 무엇을 할 수 있는가에 달려 있다. 그러므로 당신이 어떤 열차에 타고 있든 실력을 기르는 것이 중요하다.
- 34p
실력이란 무엇일까? 나는 '역량과 전문성'이라 말하고 싶다. 역량이란 공통적인 '기본기'를 말하고 전문성은 특정 분야의 스킬을 말한다. '전문성' 뿐 아니라 '역량'이 중요한 이유는 역량은 '잠재적 능력'을 포함하고 있기 때문이다. '전문성'은 특정한 환경에서만 진가를 발휘하지만 '역량'은 환경이 달라져도 진가를 발휘한다. 공부로 비유하자면 '전문성'은 국어, 수학, 영어 등 특정 과목을 잘하는 것을 의미하고 '역량'은 공부하는 법 자체를 알고 있는 것을 의미한다.
- 34p
그러므로 커리어에서 역량의 힘은 전문성만큼 매우 중요하다. 어떤 업무를 맡든 공통적으로 활용할 수 있는 역량은 어떤 것이 있을까?
논리적 사고와 기획 역량
문제 해결 역량
학습 역량
협상 역량
커뮤니케이션 역량
정리 역량
제안서, 보고서 작성 역량
리더십 역량
- 35p
당신의 회사가 좋고 전망도 괜찮다면 회사 주식을 사라. 그렇지 않다면 당신이 가고 싶은 회사의 주식을 사라.
- 41p
즐거울 때도 있지만 많은 시간은 책임감으로도 일하고 의무감으로도 일한다. 때로 막연한 희망으로도 일한다. 자신만의 목표가 있어 그것을 이루기 위해 일하기도 한다.
즐거움만으로 무언가를 한다면 그건 앞에서 골프 치다 죽고 싶다고 말한 사람과 같이 '취미'임에 분명하다. 취미는 먹고사는 것과 관계가 없다. 그러므로 책임감도 의무감도 없다. 그냥 하고 싶으면 하는 것이다.
그러나 무언가로 먹고살 정도, 즉 프로로 산다는 것, 더 나아가 최고가 된다는 것은 다른 문제다. 슬슬 즐기면서 최고가 될 수 있는 사람은 없다.
- 50p
앞으로의 커리어 환경은 다음과 같이 변화될 것으로 예측된다.
첫째, 커리어 환경이 점점 프로 축구단처럼 변화될 것이다.
과거와 달리 많은 직장인들이 한 직장에서 충성하고 승진한다는 관점에서 벗어나 더 나은 보수, 경력, 문화와 워라밸 등 자신의 가치를 추구하면서 이동할 것이다. 기업 또한 과거와 달리 인재를 모아 유지하기가 점점 어려워질 것이다. 인재는 더 다양한 기회를 얻고 프로 축구 선수처럼 자신의 역량을 발휘하고 능력을 쌓은 후 더 나은 곳으로 이동하려 할 것이다. 여전히 한 회사에서 정년을 맞는 사람들도 있겠지만 이들이 회사에서 정말 원하는 인재일지는 의문이다. 이에 기업 또한 인재를 확보하고 유지하기 위해 기업의 환경, 문화, 대우 등에 경쟁력을
갖추려 노력할 것이다.
둘째, 개인의 능력과 대우의 격차가 점점 커질 것이다.
전통 제조업에서 개인의 능력 차이는 크지 않다. 따라서 대우 또한 큰 차이가 나지 않는다. 그러나 기업이 디지털화해나 가고 AI와 로봇이 기본 업무의 상당 영역을 차지하면 이를 자유자재로 활용해 성과를 내는 사람과 그렇지 않은 사람의 격차는 커질 수밖에 없다. 물론 여전히 많은 전통 기업에는 큰 변화가 없겠지만 테크 기업을 중심으로 이러한 현상이 가속화될 것이다.
셋째, 기업의 흥망 주기가 짧아질 것이다.
1년 전까지만 해도 테크와 금융 등의 회사는 수많은 직원을 채용하고 높은 성장을 즐겼다. 특히 희소성 있는 개발자 등 IT 업계 직원은 높은 몸값 속에서 환호성을 지르며 이직 기회를 노렸다. 그런데 지금은 상황이 역전되었다. 미국에서 2023년 들어서만 2만 300명의 IT업계 종사자가 해고 통지를 받았다고 한다. 한때 스타트업들이 기업 가치와 매출만 신경 썼다면 지금은 이익 중심으로 변화하고 있다. 그러나 이러한 상황 또한 변화될 것이다.
이러한 변화 주기가 점점 빨라질 것이다. 평균적으로 기업의 흥망성쇠 주기 또한 점점 짧아질 것이다. 새로운 기술과 트렌드로 무장한 기업이 계속 나타나 빠르게 성장할 것이다. 반면 경쟁력을 확보하지 못한 기업은 빠르게 쇠락할 것이다.
- 61p
첫째, 직이 아닌 업의 관점이 필요하다. 평생직장이 없다는 것을 받아들이라는 의미다.
둘째, 자신이 프로라는 마인드셋이 필요하다.
마지막으로 포트폴리오를 다양화할 필요가 있다.
- 61~63p
기업인 셰릴 샌드버그 또한 "커리어는 정글짐과 같다"라는 표현으로 유사한 말을 했다. 커리어 패스와 달리 위로만 올라가는 것이 아니라 옆으로도 움직이고, 내려가기도 하고, 시작하기도 하고, 그만두기도 하라는 것이다. 결국 유연성을 가지고 움직이며, 직함보다는 직무 능력을 쌓으라는 의미다.
- 68p
과거에는 커리어 목표를 물어보면 대개 무엇이 되겠다거나 어떤 위치에 오르겠다는 답이 많았다. 예를 들어 직장인이라면 "난 임원이 목표야"“난 CEO가 될 거야" "우리나라 최고의 컨설턴트가 될 거야" "글로벌 전문가가 될 거야" 하는 식의 답이다. 창업자라면 "상장사 대표가 되는 게 목표야" "우리 분야 1위 기업이 되는 게 목표야" "시총을 xx으로 만들 거야" 하는식의 답이다.
평생 1~2개 회사에 다닌다면 이런 목표와 답변은 적절할 수 있었다. 그러나 앞으로는 불확실성이 점점 커지고 변화 속도가 빠르며 한 회사에서 평생 커리어를 쌓기도 쉽지 않다. 이제 커리어의 목표'가 아닌 목적'이 더 중요해지는 듯하다.
'커리어의 목적'이란 '왜why?'에 대한 답이다. "내가 임원이나 CEO가 될 거야""최고의 전문가가 될 거야"는 목적이라 하기 어렵다. 왜 되려 하는가, 즉 목적이 중요하다.
창업자도 마찬가지다. "상장을 하겠다" "글로벌 1위가 되겠다"라는 포부를 갖는 것은 좋다. 그렇지만 무엇을 위해? 왜? 그 것이 자신에게 어떤 의미인지 고찰해볼 필요가 있다.
- 69~70p
회사에서 배울 것도 없고 시간 때우기 좋고 느슨하며, 훈련시키는 선배나 리더가 없다면 스스로 외부에서라도 기회를 찾거나 이직을 고려할 필요가 있다. 위험한 것은 이러한 환경은 초기에는 답답하게 느껴지지만 점점 편해진다는 점이다. 이러면 당신의 경쟁력은 사라진다. 그 회사에서 맡은 일 외에는 아무것도 할 수 없는 사람이 된다. 편한 것이 좋은 것이 아니다.
- 76p
그러나 당신이 금수저도 아니고 스타트가 좋지도 않다면?
1. 자신이 잘할 수 있고 성과를 명확히 측정할 수 있는 영역을 정해 거기서 존재감을 드러내라. 예를 들어 스펙이 약하다면 성과를 측정하는 것이 불분명하고 고스펙 출신이 그득한 스태프 부서에 가지 말고 영업 부서나 전문 기술 부서 등으로 간다. 초기 시험 성적으로 직장 생활 내내 줄 세우는 조직을 피한다. 자신만의 틈새 영역을 타깃으로 삼고 거기서 최고가 된다.
2. 게임 룰이 정해진 곳으로 가지 말고 자신이 게임의 룰을 만들 수 있는 곳으로 가거나 자신이 그런 곳을 만든다.
3. 금수저가 아닌 사람이 어려운 환경을 극복한 스토리가 스펙보다 사람들에게 훨씬 큰 영감을 준다는 것을 기억하라. 사람들은 금수저나 은수저를 부러워하지만 사랑하지는 않는다.
- 81p
직장 커리어 초기에는 선택이 가능하다면 문화와 시스템, 교육 체계, SW 시스템을 어느 정도 갖춘 회사에서 기반을 닦는 것을 권한다. 글로벌 회사나 대기업, 빅 테크 기업이면 좋겠지만, 침체기를 넘겨 어느 정도 체계가 갖추어진 강소 기업이나 벤처 회사, 스타트업 중에도 이런 기업이 있다.
- 84p
우리는 한 가지 일을 오래 하면 당연히 뛰어난 실력을 갖추고 있을 거라고 생각한다. 그런데 의외로 많은 직장인의 성장 곡선은 J 커브가 아니다. 오히려 초기에 급상승했다가 시간이 갈수록 평탄해지는 커브를 경험한다. 기업 규모가 커지고 사업 구조가 안정적일수록 이런 현상이 두드러진다. 오래 할수록 '말발'과 '관계력'은 높아지지만 코어가 되는 실력은 3년 차나 10년 차나 큰 차이가 없는 경우가 많다.
나는 이것을 '곰국 우려먹듯 직장 생활 한다'고 표현한다. 실력이란 연차가 많다고 그저 같이 상승하는 것이 아니다. 동일한 일을 오래 한다고 실력이 쌓이는 것이 아니다. 평생 집에서 밥하고 요리한다고 셰프가 되는 게 아닌 것과 같다.
- 88~89p
실력을 키우려면 1 더 높은 목표를 설정하고 의도적인 훈련을 해야 한다. 물론 여기에는 절대 시간이 필요하며, 피드백과 코칭을 받으면 더 좋다. 그런데 무조건 시간을 투자하고 열심히 한다고 되는 게 아니다. 동일한 방식의 반복과 열심은 사람을 편하게 할 뿐 실력을 향상시키는 것이 아니다. 이를 착각해서는 안 된다. 또 2 기존에 해온 방식에 의문을 가지고 다른 관점으로 보며 다른 방식으로 변화를 시도해야 한다.
- 89p
나는 어떤 영역이든 사업을 하면서 내가 발견하고 공부한 인사이트와 지식을 글과 강연으로 꾸준히 남겼다. 이해관계를 따지지 않고 내 지식과 경험을 필요로 하는 사람들에게 아낌없이 도움을 주었다.
- 92p
사람들은 '당신이 얼마나 잘났는가'보다 '자신에게 어떤 도움이 되는가'에 관심이 있다.
- 93p
어떤 위치에 있든 자신을 워커로 규정하기보다 플레이어로 규정하라는 것이다. 프로 선수를 보라. 물론 그들은 팀에 소속되어 있을 때는 소속 팀을 위해 최선을 다한다. 그러나 그들은 그곳에 영원히 속해 있지 않고 자신의 가치와 개성을 다져나가려 한다. 그리고 더 큰 가치를 제공할 수 있는 곳을 선택한다.
- 95p
자유란 회사를 나와 그저 휴가를 즐기는 것이나 자기 회사를 창업하는 것이 아니다. 자유란 '선택할 수 있는 힘'이다. 자신에게 필요한 커리어를 선택할 수 있는 역량이 있다면 커리어에서 자유를 획득했다고 할 수 있다.
- 96p
그러면 어떻게 자유를 획득할 수 있을까? 그것은 플레이어로 살 때 가능하다. 자신을 부품으로 여기지 말고 플레이어로 여겨라. 플레이어는 프로다. 회사를 경기장으로 보라. 그리고 자신을 프로 축구 선수라고 생각해보자. 어떻게 플레이할 것인가? 축구 선수는 기본 룰만 지키면 된다. 룰 안에서 자신의 역량을 마음껏 발휘한다. 그리고 경기가 없을 때는 스스로의 가 치를 높이기 위해 훈련한다. 플레이어의 삶 또한 이러하다. 일터를 역량을 발휘하고 성취를 경험하며 자신의 가치를 더 키울 수 있는 경기장으로 여긴다. 그리고 룰을 지키되 창의적으로 뛴다. 경기장에 없을지라도 자신의 가치를 높이고 남들이 대체 할 수 없는 독특한 무엇을 갖추기 위해 훈련한다. 그러면 자신의 브랜드가 생기고 스스로 커리어를 선택할 수 있게 된다.
반면 워커는 회사의 매뉴얼과 프로세스에 따라 한정된 일, 상사가 시키는 일만 한다. 그러니 더 이상 실력이 늘지 않고 창 의성을 발휘하지 못한다. 그러므로 언제든 대체할 수 있다. 그 래서 항상 상사와 회사의 눈치를 본다. 다른 곳으로 이직할 만 한 경쟁력이 없기 때문이다. 인간관계와 정치에 초점을 맞추고, 그곳에서 잘리지 않는 것과 운이 좋으면 승진하는 것을 최대 목표로 삼는다.
- 96~97p
나이와 경력으로 자신을 평가하고 한정 짓지 않는다.
누군가가 동기를 부여하기를 기다리지 않고 스스로 동기부여한다.
지시대로 일하기보다 룰 안에서 최대한 자신이 주도권을 가지고 일한다.
평론하거나 비판하지 말고 행동한다.
더 뛰어난 사람, 배울 만한 사람에게 코칭받는다.
자신의 차별화, 전문성, 실력, 개성, 가치를 키운다.
자신의 책임을 확대하고 몸값을 높인다.
성과로 말한다.
자신의 삶을 스스로 책임진다.
- 98p
원시시대에는 어떤 사람이 리더가 되었을까? 사냥 잘하고 물리적으로 힘이 센 사람이었다. 지금 그들은 스포츠 경기장에 있다. 이후 지금까지 이어진 '지식시대'의 리더는 누구일까? 기존 지식을 잘 흡수하고 응용해 주어진 문제를 잘 푸는 사람이었다. 과거에는 소위 좋은 직업에 대한 선택지가 많지 않았다. 법조인, 의사, 대기업, 공무원 등 선택지가 한정된 상태에서 필요한 것은 '경쟁'뿐이었다.
그래서 지금까지 대부분의 학생이나 직장인에게 중요한 것 은 'best' 1등'이었다. 다 비슷한 길을 가고 표준화되어 그 안에서 경쟁했고 자신만의 길이 무엇인지, 행복이 무엇인지 생각할 사이도 없이 다들 비슷한 인생을 살았다. 어딜 가든 주어진 지식을 잘 흡수하고 남들과 경쟁해 1등을 하고 조금이라도 앞서 는 것이 목표였다. 행복은 성적순'이라는 통념이 있었고 이는 어느 정도 진실이기도 했다.
그러나 이제 시대가 바뀌어가고 있다. 기성세대를 지금까지 성공시킨 방식은 인공지능이 대체할 것이다. 원시시대 리더를 이제는 경기장에서나 볼 수 있는 것처럼, 기존 지식을 잘 흡수해 주어진 문제를 잘 푸는 지금 시대의 리더는 향후 퀴즈 쇼에서나 볼지도 모른다.
이제 필요한 것은 진짜 '생각하는 능력, 즉 '문제를 찾아내고 창의적으로 해결하는 능력'이다. 웬만한 문제는 다 풀렸고 나머지도 인공지능이 풀어나갈 것이다. 남은 것은 명확해도 답하기 어려운 문제뿐이다. 예를 들어 비만을 치료하는 문제는 해결하 기만 하면 백만장자를 넘어 조만장자가 될 것이다. 그러나 답은 어렵다. 리만 가설은 널리 알려진 문제지만 답을 내기 어렵다.
그러므로 기회는 알려진 문제를 푸는 게 아니라 문제를 찾아내는 데 있다. 사업 기회가 되는 문제는 두 종류다. 하나는 불평, 불편, 불만, 불안, 답답, 장애 등을 해소하는 것이고 또 하나는 행복, 즐거움, 편안을 주는 것이다. 사람들의 불편을 해소하거나 행복을 주는 문제를 찾는 것이 기회다. 그것이 'and'면 훨 씬 좋으나 'or도 괜찮다. 그러므로 불평과 불만이 있는 곳에 기회가 있다. 그런데 문제만 찾는다고 다 해결되는 것은 아니다.
그 문제를 획기적으로 풀어야 한다.
문제를 찾으려면 호기심이 필요하다. 호기심과 관찰 없이는 문제를 찾을 수 없다. 우버는 택시 잡기 힘들다는 불만에서 탄생했다. 에어비앤비는 빈 공간을 어떻게 활용할까?라는 호기심에서 나왔다. 문제를 획기적으로 해결해야 한다는 것은 무슨 뜻 일까? 획기적이라는 것은 기존과 다른 방식으로 푼다는 의미다.
기존보다 조금 나은 정도로는 고객을 끌지 못한다. 최소한 2배 나아야 하는데 그러려면 '선형 linear'이 아닌 '비선형 noninear 사고가 필요하다. 미국의 기업인 피터 틸의 말을 인용하자면 근본적인 것을 바꾸는 '제로 투 원zero to one'의 사고가 필요 하다.
문제를 혁신적으로 해결하려면 기존 통념, 사고, 아이디어, 가정을 부인할 줄 알아야 한다. 그런데 이러한 태도는 학생들을 대학 입학까지 이끄는 방식과 정반대다. 학생들은 기존 통념, 사고, 가정, 아이디어를 잘 받아들이고 비판 없이 습득해야 좋은 점수를 받고 소위 좋은 대학에 입학할 수 있다. 이것도 필요하기는 하다. 뛰어난 운동선수를 보라. 처음에는 남들이 한 것을 그대로 배운다. 그러나 그 후에는 그것을 파괴하고 자기 만의 방식을 만든다.
남들을 따라 하는 것은 지금까지로 충분하다. 앞으로도 지금까지 하던 방식을 고수하는 태도로는 AI 시대에 크게 성공하기 어려울 것이다. 이제는 1등' best가 아닌 fist unigue'가 요구되는 시대다. 점점 더 다양한 길이 열려 있다. 기성세대가 딴따라라 비웃던 가수들이 지금은 BTS처럼 전 세계적으로 영향을 미치는 유명 인사가 되고, 대도서관 같은 유튜버는 기성 세대가 한심하다고 여기는 게임 중계로 최고의 스타가 되었다.
당장은 취업 이슈, 주택 이슈 등으로 암울해 보여도 미래까지는 시간이 아직 많이 남았고 과거와 다른 새로운 기회가 있다.
아마존 창업자 제프 베이조스는 제일 똑똑한 사람은 새로운 사고, 아이디어, 가정을 받아들이고 과거의 관념을 과감히 포기할 줄 아는 사람이라 했다. 이제 일관성이 없는 사람, 삐딱한 사람이 성공하는 시대다. 이것이 비관적이라는 의미는 아니다.
세상을 바꾼 사람 중 대부분은 낙관적이다. 미래와 기술에 대 해 한없이 낙관적이되 열려 있고 반역적 생각을 했다. AI 시대에는 이러한 사람이 필요할 듯하다. 그러므로 지금까지 성공한 방정식을 버려야 한다.
알리바바 창업자 마윈은 하버드대학교에 열 번 지원했는데 다 떨어졌다고 했다. 물론 떨어질 수밖에 없었다. 중국의 삼류 대학에 4수 만에 붙은 사람이기 때문이다. 하버드에서 받아줄 리 만무했다. 그러나 마윈이 하버드에 갔더라면 알리바바는 없었을 것이다. 마윈은 하버드대학교에서 입학을 거절당했지만 이제는 그곳에서 강의할 수 있는 사람이 되었다. 페이팔의 창업자이자 백만장자 피터 틸은 스탠퍼드대학교 로스쿨을 졸업 한 후 법관이 되려 대법관 보좌관직에 지원했으나 떨어졌다.
피터 틸은 이후 자신의 책에 이렇게 썼다. "만일 내가 그때 합격했더라면 아마 사건 조서를 쓰거나 남의 계약서 초안을 쓰며 평생을 보냈을 것이고 새로운 것은 아무것도 만들어내지 못했을 것이다." 물론 결과론적 해석일지 모르지만 통념적으로 좋은 길이 바람직한 길이 아닐 수 있다. 그러므로 시험에 떨어졌다고 해서 실망할 이유가 없다. 친구들이 로스쿨에 가고 공무원 시험에 합격했다고 부러워할 필요도 없다. 인생이 거기서 끝난 게 아니기 때문이다.
창업을 하든 직장에 가든 공무원이 되든 중요한 것은 '세상에 기여하는 것'이다. 이 글을 읽는 독자는 비교적 혜택받은 사람일 가능성이 높다. 그렇기에 남들이 가는 길을 따라 그저 잘 먹고 잘 사는 사람들이 아닌 호기심과 열정, 남과 다른 생각, 통념을 넘어선 용기로 세상에 조금이라도 변화를 주는 사람이 되면 좋겠다.
- 103~107p
다른 사람들의 커리어 목적을 소개해보겠다.
다른 사람들의 경제활동을 도와주어 하고 싶은 일을 하게 할 수 있
도록 한다.
나의 후배들의 길을 밝혀준다.
변화를 만든다.
무에서 유를 창조한다.
주위를 빛나게 한다.
사회문제를 해결한다.
교육을 통해 세상을 변화시킨다.
사회에 필요한 학습을 설계해 가치를 만든다.
도움이 필요한 사람에게 희망을 준다.
사람들의 마음에 변화의 물결을 일으킨다.
인간이 살아가는 방식을 혁신한다.
가치 높은 상품을 발견하고 소개한다.
타인의 가능성을 찾아준다.
- 129p
커리어에서 '무엇이 되는가?'도 물론 중요하다. 그러나 더 중요한 것은 '왜 되려 하는가?' '무엇을 위해서 그 무엇이 되려 하는가?'다. '무엇이 되는가?'에 초점을 맞추면 경로는 한정적이다. 1등이 되는 것이 목적이라면 1등이 되지 않으면 실패한 커리어가 된다. 그러나 '왜 되려는가?'가 명확하면 커리어의 폭이 훨씬 넓어진다. 예를 들어 '사람들을 성장하도록 돕는 것'이나 '가족의 행복을 위해서'라면 다양한 선택지가 존재할 수 있다.
- 131p
무엇이 쓸모 있고 쓸데없는 경험인지 판단하기 어렵기에 "이 경험은 효과 없어, 쓸데없어, 불필요해"라고 단정할 필요가 없다. 또 지금 사회가 원하는 경험이 반드시 미래 사회가 원하는 경험이 아닐 수 있다.
- 133p
또 흥미로운 것은 과거에 쌓아놓았던 것이 사라지지 않는다는 것이다. 나는 5년간 박사과정을 밟던 중 쌓은 전문 지식을 직장 생활을 하면서 단 한번도 사용해본 적이 없다. 전공과 무관한 업계에서 일했기 때문이다. 그러나 그 당시 습득한 '문제 해결 방법' 과학적 사고'' 논문 쓰는 법'이 이후 일을 하는 데 큰 도움이 되었다. 초기에는 직장 생활을 먼저 시작한 동료들보다 매우 뒤처졌지만 점점 따라잡았고 이후 추월할 수 있었다.
내가 책임지는 조직 중 컨설팅 본부가 있다. 그런데 우리 컨설팅 조직의 구성원들은 커리어 초기부터 컨설팅만 한 사람들이 아니다. MBA 출신도 별로 없다. 대부분 현업에서 다양한 경 험을 한 후 컨설팅에 지원한 인력이다. 컨설팅 자체의 경력으로 비교하면 학교를 졸업한 후 신입 시절부터 컨설팅 펌에 있던 직원에 못 미친다.
스펙, 컨설팅 경력, 세련됨은 떨어질 수 있다. 그런데 놀랍게도 고객들이 공통적으로 이들의 컨설팅은 뭔가 다르다고 말한다. 탁상공론이 아닌 실제적인 컨설팅이라는 것이다. 내부 보고, 조직 메커니즘, 실행까지 잘 이해한다는 것이다. 비결이 무엇일까? 그들이 실제 경험을 해봤기 때문이다.
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버려지는 경험이란 없다. 모든 경험은 점이지만, 잘 연결하면 큰 힘을 발휘한다. 그러므로 너무 빠른 나이에 자신의 재능을 단정할 이유도, 새롭게 시작하는 것을 회피할 필요도 없다.
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사회학자 마크 그라노베터는 이직이나 새로운 아이디어는 잘 알고 자주 만나는 사람보다 그렇지 않은 사람에게 더 쉽게 얻을 수 있다는 주장을 했다. 이를 '약한 연대weak tie'의 힘이라고 한다. 이러한 약한 연대를 만들기에 좋은 장은 어디일까? 다양한 비공식 모임이나 SNS다.
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그러다 보면 표현 역량뿐 아니라 다양한 아이디어 수집과 인맥이 제한된다. 자신만의 섬에 고립될 위험도 있다. 한 회사에서 정년까지 보내는 경우는 앞으로 점점 줄어들 것이다. 기업에서 시스템적으로 일해온 대기업 임직원은 회사를 나오면 스스로 무언가를 할 역량이 부족하다는 것을 깨닫는다.
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물론 한 회사에서 오래 근무하는 것도 괜찮다. 단, 외부와 연결되지 않으면 '우물 안 개구리'가 될 위험이 높다. 진짜 성장은 자기 분야의 벤치마킹이 아닌 타 분야 벤치마킹과 자극에서 비롯된다. 그러므로 다양한 생각과 흐름을 배우고 읽을 필요가 있다. 과거와 달리, 이제 기업도 구성원을 가두어두지만 말고 외부의 다양성에 더 오픈되도록 기회를 주는 것이 불확실성 속에서 성장할 수 있는 길이다.
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성장을 원하는가? 지금 일을 잘하라. 자신의 역량을 더 키울 수 있는 일이나 프로젝트, 포지션에 자원하라. 이에 더해 약한 연결을 조금씩 만들어 새로운 자극을 받고 배우고 새로운 가능성을 만들라. 조급해할 필요는 없다. 이 또한 축적이 필요하다.
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무언가로 기억되는 사람이 되어야 한다. 승진이란 절대평가가 아닌 상대평가다. 평범하거나 평균적이면 승진하기 어렵다. 그러므로 무언가로 기억되는 사람이 될 필요가 있다.
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리더는 '조직 구성원의 힘을 결집하고 일할 수 있는 환경을 만들어 주어 성과를 창출하는 일'을 한다.
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PR회사 프레인의 여준영 대표의 인터뷰 기사를 읽은 적이 있다. 그분은 다음과 같은 말을 했다. 예를 들어 팝업 스토어를 낸다고 하면 "최고로 일이 잘되었다고 상상하면 뭘까요? 팝업 첫날부터 오픈런이 일어나겠죠. 그럼 거기서 출발하면 돼요.
그 사람들은 왜 줄을 서 있을까, 어디서 그 정보를 봤을까, 어떤 내용이기에 새벽부터 줄 설 생각을 했을까. 그런데 대부분은 그냥 자기 순서대로 일해요. 팝업을 여니까 일단 포스터를 만들어야지, 우리 SNS 계정에 올려야지, 보도자료도 내야지. 그런데 아무도 안 와요. 이런 식의 일이라고 편한 건 아니에요. 오 히려 일은 더 많아요. 중간에 '과연 이 일이 결과를 담보하는가' 라는 질문만 없을 뿐이에요." 이분의 말도 동일하다. 먼저 최상의 결과를 상상한다. 이후 거기서부터 역으로 무엇을 할지 정의한다.
제프 베이조스의 '거꾸로 일하기working backwards'도 같은 접근법이다. 아마존은 고객의 고통에서부터 시작하며, 해당 서비스의 결과를 미리 정의하고 그것으로 미래의 보도자료를 지금 작성하는 것으로 프로젝트를 이끈다. 연구를 시작할 때 이미 논문의 결론을 대략 써놓는 것과 마찬가지다.
일 잘하는 사람들에게는 비슷한 점이 있다. 눈앞에 닥친 순서대로 일하는 것이 아니라 미래를 명확히 하고 그곳에서 출발해 역으로 현재 무엇이 필요한지 정의하는 것이다.
그러므로 당신이 이루고자 하는 결과가 무엇인가? 도전적이되 구체적인 모습을 그려라. 그리고 그것을 기록하라. 그다음 그 모습을 현실화하려면 어떤 활동이 필요한지, 어떤 인풋이 필요한지 역산해 지금 행동한다.
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일을 함으로써 실제 무엇을 이루었는지, 무엇을 변화시켰는지가 '성과'다. 그리고 측정 가능한 숫자로 표현하는 것이 좋다.
구글의 전 인사 책임자는 이력서를 작성할 때 다음과 같이 쓰라고 권고했다.
Accomplished [x] as measured by [y] by doing [z]
예를 들어 '22년 1~3월 A 프로젝트 수행'이 아니라 '22년 1~3월 A라는 프로젝트의 PM 역할을 하며 B라는 방법론을 적용해 기존보다 20%, 즉 20억 원의 구매 비용 절감을 이루었다'라는 식이다.
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물론 과정이 중요하지 않다는 것은 아니다. 최선도 중요하고 열심도 중요하다. 과정이 탄탄해야 결과도 좋을 가능성이 높다. 그럼에도 자신의 성과를 드러낸다는 것은 "그래서 뭐 so what?"라는 질문에 답하는 것이다. 그래서 도대체 비포before를 어떤 애프터after로 만든 것인가? 회사의 목표에 어떤 기여를 했는가? 이 대답이 명확히 드러나지 않으면 많은 이야기가 그저 공자님 말씀 정도로 들릴 위험이 있음을 명심해야 한다.
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워런 버핏도 이런 말을 했다. "인생에서 제가 한 가장 훌륭한 자기 투자는 말과 글로 자신을 표현하는 커뮤니케이션 스킬을 익힌 것이었습니다." 나는 말은 쑥스러워 주로 글로 표현했다. 글이든 말이든 스킬을 기르면 평생의 자산이 될 것이다.
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건강한 신진대사란 인풋과 아웃풋의 균형에서 비롯된다. 너무 안 먹어도 건강하지 않지만 너무 먹기만 해도 건강에 좋지 않다. 나는 이런 사람들에게 말한다. "배우다가 인생 다 보낼 겁니까? 그만 배우고 이제 아웃풋을 만드세요." 성과나 성공의 차이는 인풋에 달린 것이 아니라 아웃풋이 어떠한가에 달려 있다.
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그러면 한꺼번에 많은 시간을 투자하면 될까. 학창 시절, 체육 시간에 턱걸이 시험을 봐야 했다. 한 달 정도 기간이 남아 친구와 준비했는데, 하루에 10분씩 한 달 동안 꾸준히 연습하자 한 번에 10개 이상 할 수 있게 됐다. 들인 시간은 200분이었다.
그러나 만일 우리가 하루에 10분씩이 아니라 200분을 몰아서 연습하고 한 달 후 시험을 봤다면 어떤 결과가 나왔을까. 당연히 1개도 못했을 것이다.
인시아드 INSEAD 경영대학원의 잉게마르 다이어릭 교수와 캐럴 쿨 교수는 '시간 단축의 비경제'라는 표현을 썼다. 단기적으로 집중해 노력하는 것은 동일한 노력을 장기적으로 기울인 것만큼 효율을 내지 못한다는 의미다.
다시 말하면 같은 시간을 쓴다고 해도 시간을 단축하기 위해 단기적으로 몰아서 노력하는 것이 그리 경제적이지 않다는 것이다. 조금씩이라도 꾸준히 분산하는 것이 훨씬 효과적이라는 의미다.
이 유튜브 보고 조금한 후 그만두고, 저 책 보고 조금 하고 그만두는 식으로 해서는 내성만 키운다. 마음먹고 하루 이틀 열심히 한다고 효과가 있는 것은 아니라는 말이다. 어느 영역이든 성공하는 데는 시간이 필요하다. 법칙을 안다고, 단기적으로 한꺼번에 시간을 쏟는다고 쉽게 성공하는 것은 아니다.
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- 일이든 경영이든 운동이든 공부든 자기계발이든 초보자 라면 힘 빼기를 연습할 게 아니라 무조건 열심히 연습한다.
- 코치 등에게 피드백받으며 다시 열심히 하고 시행착오를 거친다. 그리고 반복해서 숙련한다.
- 숙련이 되면 힘 빼기를 의식한다. 이러다 보면 어느 순간 힘 빼기를 경험할 수 있다. 이후 힘줄 곳과 뺄 곳을 조절한다.
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열정과 끈기가 없는 게 아니라 발휘할 영역을 찾지 못한 것 뿐이다. 나도 대부분의 영역에서는 열정도 끈기도 없고 작심 삼일이다. 그러나 어떤 환경이나 어떤 일에서는 에너지가 넘친다.
데이비드 엡스타인의 〈늦깎이 천재들의 비밀》을 읽다가 나의 어렴풋한 생각을 명확하게 해주는 문구를 보고 무릎을 쳤다. "열정과 끈기가 있는지 묻는 대신 '언제' 그러한지 물어라. 누구나 적합한 맥락에 놓이면 열심히 일한다."
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